Консалтинг

Что такое управленческий консалтинг?
В каких случаях необходим управленческий консалтинг?
Из каких этапов состоит консалтинговый проект?
Каким образом взаимодействуют клиент и консультант?
К каким результатам приводит консалтинговый проект?
Наши подходы к управленческому консалтингу.
По каким тематикам мы реализуем консалтинговые проекты.
Полезные ресурсы на тему управленческого консалтинга

Что такое управленческий консалтинг?

Управленческий консалтинг — это комплекс консультационных услуг, позволяющий повысить эффективность деятельности компании. Такой вид консалтинга получил свое название не случайно. Во-первых, компании получают такого рода консультационные услуги через управленцев, как правило, через топ менеджеров. Во-вторых, любой консалтинговый проект, если речь идет об управленческом консалтинге, направлен на совершенствование систем управления компании. Поэтому «управленческий» консалтинг.

В каких случаях необходим управленческий консалтинг?

Чтобы понять, в связи с чем возникает необходимость в привлечении сторонней помощи в виде услуг по управленческому консалтингу, нужно обратиться к сути управленческой деятельности вообще. Наша статья «Менеджмент: три приближения» дает достаточно полное представление о сути управленческой деятельности во всех аспектах. Предлагаем вам внимательно ознакомиться с этой статьей. Здесь же мы хотим лишь обратиться к двум очень полезным определениям управленческой деятельности. Одно из определений говорит о том, что менеджмент - это систематическая деятельность, направленная на построение эффективной, устойчивой и конкурентоспособной компании. Второе — о том, что менеджмент — это деятельность по решению проблем.

Основываясь на практике менеджмента и этих двух определениях менеджмента, можно выделить три типичных случая, когда возникает необходимость в управленческом консалтинге.

Управленческий консалтинг необходим в том случае, когда перед руководством стоит задача построить эффективную систему управления, которая позволит компании достигать поставленных целей (миссия, стратегические цели, краткосрочные цели и т. д.). Такая нужда свойственна вновь созданным компаниям, быстро растущим компаниям и «старым» компаниям, находящимся на стадии перерождения.

Необходимость в управленческом консалтинге также появляется, когда руководство сталкивается с управленческими проблемами, то есть когда обнаруживается, что компания по каким-то причинам функционирует не так, как планировалось. Например, не обеспечивается требуемое качество продукции, не выполняются планы, падают объемы сбыта и прибыли, не работают внедряемые внутренние правила и процедуры и т.д.

И третий типичный случай, это когда показатели деятельности компании соответствуют запланированным значениям, однако, внешняя ситуация требует их совершенствования. Например, в связи с ожесточением конкуренции необходимо снизить издержки и себестоимость продукции, повысить скорость обновления ассортимента, освоить новые рынки и найти новые ниши и т. д.

Во всех трех случаях руководство стоит перед выбором: взяться за решение возникших проблем самостоятельно или привлечь консультантов. Первое решение дешевле, но для достижения результатов необходимо гораздо больше времени. Второе решение более затратно, зато достижение результатов быстрее и надежней. Почему руководство многих компаний выбирает более затратный способ? Современная рыночная среда меняется очень быстро, и соответственно компании должны быть способными быстро адаптироваться и изменяться. Конкуренция в развивающемся рыночном пространстве стала более жестокой. А цена ошибочных решений теперь слишком высока. Таким образом, затраты компаний на управленческий консалтинг окупаются с лихвой.

Из каких этапов состоит консалтинговый проект?

У каждой консалтинговой компании свой уникальный стиль работы с клиентами, и, тем не менее, за десятилетия существования консалтинговой практики сложились общие стандарты деятельности. Так описывают этапы консалтингового проекта украинские исследователи проблем консалтинга (Трофимова О.К., Украинская ассоциация менеджмент-консультантов. E-mail: tok_pub@mail.ru).

Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы:

• диагностика (выявление проблем);
• разработка решений;
• внедрение решений.

Кроме того, существует еще предпроектная и послепроектная стадии.
«Первичным шагом предпроектной стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить при помощи консультантов. Это признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны — осознание клиентом наличия проблемы как таковой, с другой — формирование у менеджера желания поручить разработку решения проблемы консультантам. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом.
Послепроектная стадия заключается в анализе происшедших в клиентской организации изменений, решении вопросов, связанных с возможным расширением проекта в связи с новыми проблемами — либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах.
Консалтинговый проект может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. При решении проблем применяется комплексный подход, при котором учитывается взаимосвязь различных аспектов деятельности предприятия.»

Каким образом взаимодействуют клиент и консультант?

В рамках консалтингового проекта заказчик и компания «Нова Консалтинг» выступают партнерами. И это очень важно понимать, так как успех консалтингового проекта зависит от самого заказчика в не меньшей мере. На предпроектной стадии мы очень скрупулезно выясняем причины, побудившие руководство клиентской компании заказать консалтинговые услуги. Очень часто руководство компании имеет ошибочное представление о том, как будет реализовываться консалтинговый проект, полагая, что консультант в течение месяца будет ходить по коридорам предприятия и, в конце концов, придет и отчитается о результатах. Не менее часто руководство компании-заказчика полагает, что в результате консалтингового проекта будут внесены изменения в компании, и что самих топ-менеджеров эти изменения не затронут.

Мы не можем начать реализацию консалтингового проекта, пока не убедимся в том, что руководство компании-заказчика действительно готово потратить свое время и энергию на совместную работу, и что оно готово совершенствовать управление компании, начав с себя.

Очень важно понимать, что руководство компании играет решающую роль в организационных изменениях. Блок (Block, 2000) утверждает, что «консультант - это человек, оказывающий влияние на другого человека, группу или организацию, но не имеющий властных полномочий для того, чтобы осуществить изменения». А это означает, что консультант не может ничего изменить, если этого не захочет руководитель компании-заказчика. Таким образом, для консультанта и заказчика наиболее оптимальными ролями в рамках консалтингового проекта являются роли партнеров. Для достижения максимальной эффективности при выполнении консалтинговых проектов создается команда проекта, в состав которой входят эксперты в различных предметных областях и менеджеры, управляющие ходом проекта. При принятии решений, диагностике проблем и выработке рекомендаций широко применяются методы организации коллективной работы команды проекта.

К каким результатам приводит консалтинговый проект?

Кроме основных результатов, ради которых затевается консалтинговый проект — повышение конкурентоспособности, устойчивости, прибыльности и эффективности компании, достигается еще целый ряд сопутствующих, но не менее важных результатов. Они включают в себя следующее.

Благодаря диагностике и анализу системы управления компании на первых стадиях консалтингового проекта, менеджеры приобретают более целостное видение своей компании, её целей, стратегий и механизмов их реализации. Благодаря вовлечению менеджеров среднего звена и работников низового уровня, в целом у всего персонала компании появляется понимание того, куда движется компания, что для неё является важным, и какой вклад каждый отдел и каждый сотрудник вносит в достижение целей компании.

В процессе реализации консалтингового проекта в центре внимания наших консультантов стоит не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение менеджерами компании навыков анализа, оценки и решения проблем. В этом смысле консультант должен выполнить две задачи: с одной стороны следить за решением существующих проблем, с другой — показать пути организации самостоятельно решать насущные вопросы в будущем.

Благодаря тому, что в рамках консалтингового проекта создаются временные команды для анализа, разработки решений, планирования организационных изменений и других коллективных задач, укрепляется командный дух, и складываются новые командные отношения. А иногда менеджеры и сотрудники, поработав друг с другом в новом формате, узнают друг друга в новом качестве — ведь обычный формат производственных взаимоотношений таких возможностей не предоставляет.

В зависимости от тематики консалтингового проекта изменениям подвергаются в различной степени технологические, экономические, финансовые, юридические, психосоциологические, политические и другие аспекты деятельности организации. Все эти изменения должны способствовать улучшению качества руководства и повышению эффективности компании в целом. Это основные цели использования консультантов, хотя «улучшение руководства» и «эффективность компании» являются относительными понятиями, и их точное значение следует определять в контексте каждой конкретной компании и конкретного консалтингового проекта.

Наши подходы к управленческому консалтингу.

При реализации консалтинговых проектов компания «Нова Консалтинг» применяет следующие подходы.

Партисипативный подход (participation — участие с англ.), подразумевает широкое вовлечение управленческого персонала всех уровней компании-заказчика, а также рядовых сотрудников. Такое вовлечение позволяет сделать анализ существующей ситуации и поиск причин управленческих проблем более эффективным, благодаря более целостному и разностороннему видению. Вторым плюсом партисипативного подхода является подготовка персонала компании к изменениям и достижение необходимого уровня мотивации благодаря чувству собственности по отношению к разработанным планам изменений. И это очень важно, потому что организационные изменения, как правило, негативно встречаются персоналом, и иногда это является основной причиной неудач. Здесь надо отметить, что необходимо выдерживать некий баланс между необходимостью вовлекать персонал и необходимостью достичь конечной цели консалтингового проекта. Ведь вовлечение стоит дополнительного времени и средств, а также увеличивает количество информации, которую необходимо обрабатывать. После достижения определенного уровня вовлечения эффективность этого подхода падает. Поэтому, применение этого подхода ограничивается договоренностями с заказчиком в отношении временных рамок, сметы консалтингового проекта и различными внутренними политиками компании-заказчика.

Процессный подход подразумевает специфическую форму взаимодействия консультанта и заказчика. В частности, в задачи консультанта входит организация, структурирование и фасилитация (облегчение) процессов анализа проблем, разработки решений и их внедрения. Таким образом, консультант обеспечивает заказчика необходимыми инструментами анализа и разработки решений, представляет правила для наиболее плодотворного взаимодействия членов команды и обеспечивает необходимые знания. Заказчик в свою очередь оказывается главным источником решений и планируемых организационных изменений. И это правильно, потому что заказчик является обладателем всей необходимой информацией о своей компании, знает все нюансы и подводные камни, хорошо разбирается в своем производстве и особенностях своего рынка. Консультант дополняет эти знания своим управленческим и консультантским опытом, знанием отрасли в целом, знанием достижений в области управленческих технологий. В итоге команда «Консультант-Заказчик» обладает мощнейшим потенциалом для выработки высокоэффективных управленческих решений. При применении процессного подхода также необходимо выдерживать баланс вовлечения в процессы принятия решений заказчика и консультанта таким образом, чтобы обеспечить максимальную пользу от участия обеих сторон.

Для сравнения дадим описание других подходов. Экспертный подход подразумевает отсутствие вовлечение заказчика в анализ управленческой проблемы и разработку решения. То есть, консультант (эксперт) получает всю необходимую информацию о проблеме, изучает её и самостоятельно ставит «диагноз». Потом, консультант разрабатывает план развития и представляет его компании-заказчику, которая потом принимает решение, что с этим планом делать (такие планы не обязательно потом реализуются!). Обучающий подход подразумевает обучение персонала клиента с тем, чтобы впоследствии персонал мог разбираться со своими проблемами самостоятельно без помощи консультанта. Если компания-заказчик имеет возможность пойти путем проб и ошибок, поучиться на собственном опыте и попрактиковаться, то такой подход вполне приемлем.

На самом деле, на практике в чистом виде никакой из подходов не применяется. Чаще всего встречаются комбинированные подходы с «креном» в определенную сторону. Мы свой «крен» уже обозначили.

По каким тематикам мы реализуем консалтинговые проекты.

Оценка системы управления компанией
Проводится оценка стратегии, организационной и функциональной структуры фирмы, бизнес-процессов, документационного обеспечения управления, управленческих навыков менеджеров. Составляются рекомендации по изменениям в процедурах и структурах, которые следует осуществить для повышения эффективности менеджмента компании.

Разработка и совершенствование целей и стратегии развития
Определяются перспективы, цели и оптимальные пути развития организации, формируются бизнес-стратегии предприятия, составляется план стратегического развития. Вырабатываются принципиальные управленческие решения, обеспечивающие достижение долгосрочных целей. Проводится детализация долгосрочных перспектив в текущих планах деятельности фирмы.

Оптимизация бизнес-процессов
Повышается эффективность деятельности компании за счет проектирования/ перепроектирования состава и последовательности процедур выполнения работ, четкой регламентации распределения функций, механизмов взаимодействия сотрудников и подразделений, форм планирования, учета и контроля. Новая оргструктура и функциональная нагрузка подразделений и сотрудников оптимизируется и документально оформляется в Положениях и должностных инструкциях.

Оптимизация организационной структуры компании
Диагностируются действующие структуры организации. Оцениваются узкие места и нарушения логики функционирования компании. Разрабатываются документы внутрифирменного управления. Определяются нормы управляемости, закрепляются зоны ответственности и полномочий. Распределяются функции менеджмента по организационным звеньям. Места каждого работника в процедурах деятельности фирмы четко описываются в организационных и нормативных документах.

Оптимизация системы материального стимулирования
Создается эффективная Система материального стимулирования персонала Компании, ориентирующей сотрудников на инициативное и наиболее эффективное достижение целей предприятия. Настроенная в соответствии со стратегическими и тактическими ориентирами Компании, система материального стимулирования позволит менеджерам целенаправленно управлять мотивацией сотрудников и повысить производительность и заинтересованность персонала.

Оптимизация технологии управления персоналом
Осуществляется приведение кадровой политики фирмы в соответствие с целями ее развития. Оптимизируется выполнение ключевых процедур по управлению персоналом: оценка результатов работы, стимулирование и мотивация сотрудников, подбор и прием на работу, аттестация уровня квалификации и разработка индивидуальных программ развития, обучение и повышение квалификации, формирование и поддержка корпоративной культуры. Организуется и проводится обучение для повышения квалификации специалистов по управлению персоналом и кадровиков.

Оценка кадрового потенциала Компании или подразделений
Проводятся диагностика индивидуальных психологических характеристик работников и групповые оценочные сессии. Оценка кадрового потенциала может проводиться в отдельных подразделениях (оценка сотрудников отдела продаж), по уровням управления (например, руководители среднего звена) или решать конкретную задачу управления (оценка готовности менеджеров к новым направлениям работы).

Оценка социально-психологического климата и системы неформальных отношений
Выявляется структура формальных и неформальных взаимодействий между сотрудниками, каналов информационного обмена, социально-психологического климата в компании или в отдельных подразделениях. Определяются причины и источники напряженности.

Оптимизация системы оплаты труда
Формируется эффективная система стимулирования, в основе которой лежит соблюдение баланса интересов менеджмента и рядовых сотрудников. При создании или оптимизации системы стимулирования учитываются конкретные особенности Компании, различные категории сотрудников, а также проводится настройка соотношения различных методов компенсации труда — постоянной и переменной частей оплаты, индивидуального и группового вознаграждения, материального и нематериального поощрения. Разрабатываются критерии и процедуры оценки результативности работы.

Разработка и реализация системы обучения персонала
На основе определения реальных потребностей в обучении персонала и оценки уровня профессионального и личностного развития сотрудников даются рекомендации по целесообразности обучения и разрабатывается система обучающих мероприятий, включающих контроль усвоения знаний и формирования навыков. Организуются и проводятся обучающие мероприятия в различной форме — лекции, семинары, тренинги, рабочие группы и т. д.

Проекты NOVA: