Персонал

Что такое человеческие ресурсы?

Управление персоналом представляет собой одну из важнейших сфер организационного потенциала компании. Эффективность системы управления персоналом является ключевым условием успешности компании. Вспомните известное изречение советских времен «Кадры решают всё!». Не согласиться с этим не возможно.

Организация, как система, достигает поставленных целей посредством трансформации поступающих в неё ресурсов в конечные результаты. И люди представляют собой главнейший ресурс любой компании. Надо уточнить, что ресурсом, на самом деле, является то, чем обладают люди — способности, умения и навыки, опыт и знания, физическая сила, внешность, мотивация, их личные цели и желания.

Понимание и глубокое осознание того, чем на самом деле управляет менеджер для достижения целей компании, является критическим условием эффективности использования людских ресурсов. Когда мы занимаемся расстановкой кадров, на самом деле, занимаемся расстановкой навыков и умений, а когда мы обучаем персонал мы пополняем такой ресурс, как знания. Когда мы поручаем сотруднику трудную для него задачу мы пополняем такой ресурс, как навыки и опыт. А когда мотивируем работников, мы управляем таким ресурсом, как мотивация.

Носителями выше перечисленных ресурсов являются отдельные личности. Однако есть такие ресурсы, которые не могут быть аттрибутом отдельной личности. Группа людей, как ресурс, по своей природе и своей сути совершенно отличается от человека. Группа людей обладает совсем другими свойствами и реагирует на внешние управляющие воздействия совсем по другому. Здесь ресурсом и объектом управления являются взаимоотношения.

Таким образом, как гончар должен знать свойства глины, из которой лепит, так и менеджер должен знать свойства человеческих ресурсов в двух проявлениях: личности и группы.

Основные задачи управления персоналом

В целом, задачи управления персоналом можно свести к двум: как сформировать кадровый потенциал предприятия и как эффективно его использовать.

Но прежде чем осваивать какие-то уникальные методы управления надо задать достаточно простой вопрос: «А знают ли сотрудники компании точно, что от них хотят?». В более общей постановке вопрос звучит сильнее: «А насколько хорошо описана деятельность компании?».

Большинство предприятий нуждается в том, чтобы просто разобраться «кто и что делает» или, выражаясь, более научно, определить функционал и зоны ответственности. Это уже позволяет решить 80% управленческих задач в области управления персоналом и, в том числе, снять такой мощный стресс-фактор воздействующий на сотрудников, как неопределенность в требованиях.

Подробное описание деятельности должно быть зафиксировано в регламентирующих документах, которые с одной стороны обозначают в сознании персонала, что именно от него ожидается, а с другой служат основанием для регулярного проведения проверки соответствия реальных («как есть») и идеальных процессов («как надо»).

К таким регламетнирующим документам в первую очередь относят должностные инструкции (ДИ) — документы, описывающие обязанности сотрудников, виды ответственности, прав и полномочий, связанных с их реализацией, требования к сотруднику и т.п. Однако, в связи с тем, что в большинстве случаев этот документ не работает и утверждается/оформляется чисто формально, отношение к нему обычно несерьезное (проведите эксперимент — спросите себя и своего ближайшего коллегу, что написано в ваших должностных инструкциях?).

Проблема чаще всего заключается в том, как составляются должностные инструкции, и с какой целью. Создание реально работающих ДИ, требует в качестве первого шага, как минимум, построение «организационно-функциональной модели» компании в целом. В идеальном случае, при моделировании сначала описываются стратегии, цели и функции компании, а затем они распределяются по исполнительным звеньям вплоть до конкретных сотрудников. Это и есть первый шаг в постановке современного управления персоналом, получивший название «организационного программирования». Главная цель организационного программирования — довести функции поддерживаемые в компании до конкретного человека.

Кроме того, наличие точно соответствующих реальной организации деятельности ДИ позволяет их использовать в следующих случаях:

• при планировании персонала (определение характеристик работников, в которых нуждается организация),
• при поиске персонала (определение содержания объявлений о вакансиях),
• при отборе персонала (разработка и оценка критериев отбора, а также максимально подходящих методов отбора),
• при найме (разработка трудового договора),
• при оценке (критерии оценки),
• при тренинге (определение потребности в тренинге, оценка результатов тренинга).

При постановке самой системы управления персоналом — также следует исходить из того, что эта деятельность, как и любая другая, представляет собой определенные функции и процессы!

Какой набор средств выберет компания, чтобы приблизить реальное производственное поведение к идеальному — такой набор функций управления персоналом и должен выполняться в ней на регулярной основе. Более того, объем этих функций определяет место и структуру кадровой службы (или службы управления человеческими ресурсами).

Безусловно, эти функции, как и все другие, поддерживающие деятельность компании, с помощью тех же техник организационного программирования должны быть доведены до конкретных исполнителей. И не только в специализированном отделе. В современных компаниях управление персоналом, наряду с бюджетированием или маркетингом, принципиально относится к тем задачам, которыми занимаются практически все менеджеры.

Предлагаемые решения

Содержание и процедура консультирования
Технология управления персоналом в организации может находиться на разной стадии сформированности, соответственно и задачи консультирования могут быть разными. Оптимизация системы управления персоналом (СУП) может затрагивать технологию в целом либо идти по пути реорганизации отдельных подсистем:

• документационного обеспечения управления персоналом;
• анализа потребностей по работе с персоналом;
• оценки требований рабочих мест;
• оценки профессионально важных качеств;
• стимулирования и оплаты труда;
• подбора и адаптации персонала;
• оценки уровня квалификации;
• обучения персонала;
• оценки социально-психологического климата;

Выбор подсистем управления, на которые в первую очередь направляется воздействие, зависит от конкретной ситуации в Компании и тех целевых установок, которые ставит перед собой руководство организации. Оптимизация технологии управления персоналом Компании предполагает последовательное выполнение следующих этапов:

1. Предварительная диагностика состояния системы управления персоналом
2. Реорганизация подсистем управления персоналом
3. Внедрение и сопровождение

На этапе предварительной диагностики актуального состояния СУП определяется реальный статус системы управления персоналом в системе управления компанией, а также проблемные зоны, в отношении которых в первую очередь следует предпринимать меры по реорганизации.

Этап реорганизации подсистем управления персоналом включает следующие виды работ:

• определение типовых параметров и критериев эффективности функционирования каждой подсистемы;
• проектирование изменений;
• разработка документов, регламентирующих стандарты функционирования подсистем;
• обучение руководителей подразделений и экспертов процедурам работы по направлениям;
• составление плана-графика работ по внедрению разработанных процедур.

Работы по реорганизации различных подсистем могут проводиться как последовательно, так и параллельно.
В ходе третьего этапа проводятся мероприятия по внедрению изменений, сопровождению проводимой реорганизации системы управления персоналом и необходимой коррекции процедур в процессе их адаптации.

Кроме того, в рамках этой работы целесообразно проводить мероприятия по повышению управленческой квалификации руководителей разного уровня, а также специалистов СУП. Обучение, встроенное в процесс диагностики и оптимизации позволит закрепить те изменения, которые будут происходить в Компании, а также передать Заказчику технологию, необходимую для успешной реализации дальнейших преобразований.

В каких случаях необходимо проводить оптимизацию системы управления персоналом

• развитие организации достигло уровня, когда управление персоналом должно осуществляться в рамках единой системы и на основе сформированных принципов;
• численность персонала растет, а результаты работы фирмы не улучшаются;
• сотрудники не заинтересованы в качественном выполнении работы, не проявляют инициативы, не принимают проблемы фирмы как свои собственные;
• поиск и отбор сотрудников в компанию осуществляется не на основе планов ее развития, а по факту возникновения «горящей» вакансии;
• адаптация новых работников не проводится или явно недостаточна — «новички» совершают много ошибок или долго входят в курс дела;
• уровень квалификации работников не соответствует уровню решаемых задач, а обучение не проводится или не достаточно;
• оплата труда персонала не зависит от результатов работы, нет механизма ее изменения;
• правила повышения и перемещения сотрудников сложились стихийно или устарели;

Оптимизацию СУП также целесообразно проводить при перестройке системы управления бизнесом с целью повышения финансовых и производственных показателей, подготовки к слиянию или поглощению, централизации или децентрализации менеджмента в целом или по отдельным направлениям деятельности.

Какие результаты вы получите?

• Цели и задачи управления персоналом привязаны к стратегическим целям компании и конкретным условиям их реализации.
• Организация своевременно обеспечивается персоналом требуемой квалификации и численности, кадровое планирование осуществляется в соответствии с производственным.
• Система стимулирования соответствует намеченной стратегии бизнеса, позволяет поддерживать внутреннюю мотивацию персонала на необходимом уровне, способствует повышению экономической и социальной эффективности работы организации.
• Поддержание и повышение квалификации руководителей и сотрудников осуществляется в соответствии с требованиями развивающейся фирмы.
• Устранены недостатки структуры системы управления персоналом, численность и квалификация специалистов СУП приведена в соответствие объему решаемых задач и позволяет достигать уровня управления человеческими ресурсами, необходимого для развития Компании.
• Определены принципы взаимодействия функциональных подразделений по работе с персоналом с других служб Компании.
• Отлажена технология сбора, анализа, учета и обновления информации о состоянии кадрового ресурса в Компании.

Проекты NOVA: